Непредвзятая оценка своей стоматологии ru:12470

Чтобы учиться на своих ошибках, нужно четко осознавать, что вы их совершаете.

Закон Фиона. – «Законы Мерфи»

Стоматологический бизнес подвержен общим тенденциям коммерции. Доктор Роджер Левин – основатель и президент «The Levin Group», фирмы, специализирующейся на управлении и маркетинге в стоматологии, работающей на всей территории США, подтверждает эту истину своими наблюдениями: «В то время как много клиник в США все еще набирают обороты, имеется значительно большее их число, которые достигли плато и не развиваются вообще. Даже клиники, которые испытали 10 или 15-тилетний период непрерывного роста, обнаруживают, что они начинают достигать некоторого плато. Увеличение числа клиник, достигших периода стагнации, становится все более существенным».

Бывает, что за кажущейся стабильностью клиник фактически кроется упадок, поскольку имеет место стандартный деловой цикл. Как известно он включает четыре фазы: Создание новой компании (период минимальных доходов), Рост, Зрелость (характеризуется пологим графиком объема продаж), Спад. Фаза Зрелости нередко вызывает иллюзию благополучия; владельцы не прилагают усилия для ускорения роста предприятия, и клиники просто «зависают» в ожидании начала следующей фазы роста. Обычно в этот период дантисты теряют интерес к работе и неминуемо «входят» в фазу Спада. Выводы Р. Левина:

· Если ваша клиника находится более чем один год в фазе Зрелости, или горизонтальной фазе, это фактически означает переход в фазу Спада.

· Если ваш доход остался неизменным, как в прошлом году, покупательная способность такого дохода снизилась. (Инфляция в стоматологии выше, чем нормальная общая инфляция в США, и это «съедает» покупательную способность дохода, которую вы получили, приблизительно от 5 до 7 процентов).

Р. Леви дает несколько рецептов на тему.

«Усовершенствуйте Вашу клинику»:

· Замещайте любого пациента, покинувшего клинику по любой причине.

· Расширяйте ассортимент услуг.

· Регулярно контролируйте точки безубыточности Вашей фирмы.

Заметьте, опытный маркетолог не советует повысить тарифы на услуги; более того, он подчеркивает, что не является сторонником низкообъемного, высокоприбыльного стиля работы клиники: «Цены должны расти пропорционально вашим расширяющимся навыкам, репутации и способности привлекать новых пациентов».

Для клиники, попавших в фазу Стагнации или Спада, весьма актуальна проблема выживания. А для этого необходимо самокритично и своевременно оценить реальное состояния клиники – ее стратегический и организационный менеджмент, отношение персонала к своей работе, степень удовлетворенности клиентов предоставленными услугами.

Как известно, находить и объективно измерять достоинства и недостатки в своей работе – дело сложное. Внутренний аудит может оказаться непрофессиональным или пристрастным. Нередко он сопровождается столкновением мнений и взаимными обидами, что наносит вред общим интересам. Но даже если Вы получаете ценные и достоверные данные, найдутся несогласные, и в воздухе повиснет скептический вопрос:

«А судьи кто?»

Объектом внутреннего аудита становятся обычно такие участники: «лицензионные требования», «договорные отношения с пациентом», «медицинская документация», «бухгалтерские документы», «кадровые и трудовые документы». Как видим, не подлежат оценкам конкурентные преимущества клиники, сильные и слабые стороны бизнеса, отношения с клиентами, философия и корпоративная культура коллектива. Это означает, что клиника (фирма) не имеет представлений о своем внешнем, внутреннем и интерактивном маркетинге, о состоянии Управляемой Системы на данный период и в перспективе.

Сегодня есть возможность воспользоваться услугами внешних аудиторов и консалтинговых фирм, но здесь свои «за» и «против». Небольшая или средняя клиника финансово их «не потянет». Если большая фирма поставит задачу расплывчато или доверится опыту наемной компании, скорее всего, получит наукообразное заключение, которое вызовет одно яркое впечатление: «Неужели эти выводы стоят тех денег, которые пришлось отстегнуть?». Лучше, как нам кажется, овладеть достаточно строгими методиками и научиться самостоятельно время от времени делать честные выводы о работе клиники. Для этого надо иметь представления о следующем:

Какие методики наиболее приемлемы для субъективной и объективной оценки собственной деятельности?

Как создать достаточно объемный перечень оцениваемых параметров?

Каковы критерии в оценке преимуществ клиники?

Как подбирать экспертов?

Какие условия надо соблюсти, чтобы гарантировать непредвзятость оценки деятельности клиники?

Вышли из печати книги В.В. Бойко:

«Психология и менеджмент в стоматологии»

Том I «Клиника – под ключ», 1008 стр. Всё для повышения эффективности клиники за счет ее внутренних резервов: корпоративная философия и культура, эффективный сайт и реклама, образцы юридически и психологически выверенного документно-информационного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода», буклеты для пациентов, создание конкурентных преимуществ, правильное внедрение новаций, устранение слабых звеньев в работе коллектива, оценка сильных и слабых сторон деятельности клиники.

Том VI «Врач, ребенок, родитель», 520 стр. Личность Врача. Психическая энергия в общении с детьми и родителями. Типология врачей и родителей. Работа с «обычными» и «трудными» детьми. Приемы преодоление боязни и страха.

Том VII «Сервис - детям», 200 стр. Психотерапевтическая среда в детской клинике. Администратор, ассистент, психолог в общении с детьми. Информация об услугах для детей по телефону, взаимодействие с детьми и родителями в холле и кабинете. Подарки детям разного пола и возраста.

V.V. Boyko
745 • 09.07.2013

• 

  DKL-5 ЛІНЗИ ДО ОСВІТЛЮВАЧА ДОКТОР КІМ (DKH-50) Південна Корея

  5 000 грн

  $ 131.06 • € 119.9

  Highmedicaltechnology • Харьков

  Подробнее