Что хотят изменить руководители в своих стоматологических клиниках

Опубликовано больше 4 лет назад 1200

В плане намечаемых целей владельцы клиник разделяются на два подотряда. Одни не видят ближайших перспектив, кроме разве что приобретения какой-либо новой технологии или желания поскорее вернуть деньги, потраченные на очередную инновацию. Другие большей частью чем-то  и кем-то недовольны, постоянно живут с мыслью о том, что и как изменить в своей практике.

К руководителям клиник, участникам наших коммерческих семинаров, мы всякий раз обращаемся с просьбой ответить на вопросы:

  • Что Вы хотите изменить или усовершенствовать у себя в клинике в ближайшей перспективе?
  • Что тормозит развитие коллектива?
  • Кто тормозит развитие коллектива?
Большинство владельцев клиник, директоров и главных врачей размышляет на эти темы. Может быть, беспокоящие проблемы формулируются иначе, но, конечно, на любой стадии существования клиники есть над чем задуматься. Тем не менее, прежде чем попросить слушателей ответить на поставленные выше вопросы, мы проводим на занятиях своего рода «артподготовку»: предварительно дается вводная теоретическая предпосылка и дискуссия на тему «Болевые точки в стоматологии». Таким способом удается активизировать мышление участников семинаров и подвести их к актуальным проблемам, чтобы исключить стереотипы самодовольства и заставить людей действовать «по свежим следам» и осмысленно. 
 
Такая подводка к опроснику дает свои результаты. Некоторые респонденты писали об этом в бланках для ответов в таком духе: после полученной информации многое в работе клиники осознается иначе. Вот тут-то и вспомнились первые строчки из бессмертной книги А.Н. Радищева «Путешествие из Петербурга в Москву», за которую он был сослан на каторгу. Какие только насущные проблемы не упоминают в ответах руководители коммерческой стоматологии! Впору выразить им сочувствие.
 
Итак, мнения 112 руководителей стоматологического бизнеса (владельцы, директора и главные врачи клиник), от которых поступило свыше 450 различных мнений (факторов, указаний, соображений) при ответе на анонимный опросник.
Ситуации в коллективе, производственная мощь (потенциал) и отношения сотрудников к своим обязанностям – эти факторы более всего и примерно одинаково напрягают руководителей клиник.
 
Среди актуальных целей указываются и такие, которые, как нам кажется, возникли под впечатлением предварительной дискуссии: скорректировать документы, сопровождающие пациентов от «входа» до «выхода»; обозначить и распределить функции между внешним и внутренним маркетингом. А вот вывод одного из слушателей, явно подсказанный содержанием нашего вступления к теме и введенной терминологией: «В коллективе надо преодолеть «противостояние персонала и элементы мобинга». Мобинг – нападение многочисленных «слабых» на отдельных, более сильных членов коллектива. 
 
Во многих случаях респонденты не ограничиваются указанием на какое-либо одно обстоятельство, требующее усовершенствования. Иногда рассуждения охватывают комплекс зависимых или самостоятельных явлений. Например, респондент, отвечая на вопрос «что сдерживает развитие клиники», называет такую группу факторов: система организации работы клиники, недостаток средств, инертность персонала.
 
Респонденты заявляют целый список мероприятий под рубрикой «надо»: навести порядок в работе персонала – каждый должен четко выполнять свои должностные обязанности без «пинков» сверху; воспитать врачей как менеджеров продаж своих услуг; осуществить мероприятия по интерактивному маркетингу (аспект непосредственного взаимодействия персонала с пациентами); оздоровить психологический климат в коллективе; внедрить новые технологии.
 
Как показал анализ «помех» на пути развития клиник, респонденты называют, как правило, несколько различных обстоятельств. И только один владелец клиники, ограничился краткой формулировкой: «Грех жаловаться». Если такая самооценка объективна, пожелаем коллеге попутного ветра.
 
Неудовлетворенность ситуацией в коллективе выражается разными формулировками: хочется изменить отношения между людьми и корпоративную культуру; научить сотрудников работать коллегиально; надо заменить некоторых работников; требуется ввести штрафные санкции; нет единства взглядов на общее дело; коллектив нестабилен, постоянно меняется; надо сплотить коллектив. Часто фиксируется профессиональное (эмоциональное) выгорание у сотрудников, проработавших в клинике 8-10 лет.
 
В некоторых ответах находим признание неэффективности сложившейся системы как вертикальных, так и горизонтальных взаимоотношений в клинике. Среди первоочередных целей один из слушателей хотел бы изменить все отношения: «врач-ассистент», «врач-администратор», «завотделением-врач», «завотделением-ассистент», «старшая медсестра-ассистент». Ко всему автор отклика добавляет: «Необходима субординация и ответственность». Создается впечатление, будто надо решительно перестроить все деловые связи.
 
В рубрику «производственная мощность» попадают ближайшие намерения, требующие более или менее существенных материальных затрат и организационных усилий. Пожалуй, относительно несложно организовать работу врача-гигиениста, ввести прием детей, расширить помещение. Сложнее увеличить число клиник, отделить стоматологию от косметологии. Гораздо труднее усовершенствовать производство в целом и тем самым повысить эффективность персонала. 
 
В отдельных случаях слушатели рассуждают о серьезных недостатках организации бизнеса. Например, говорится о том, что персоналу даются дополнительные функции, но в стиле управления ничего не меняется; отсутствует система экспертизы качества лечения и сервиса; не сложилась хорошая корпоративная культура; не поставлен компьютерный учет показателей работы клиники; плохо организована логистика.
 
Максималистскими кажутся желания «отладить трудовые процессы», «создать сплоченную систему». Подобные задачи – архисложные. Кто-то из слушателей цикла увязал их с размером клиники: «Надо сократить количество кресел до трех, в результате появятся условия для лучшего сервиса».
 
Что касается недостатков обучения персонала, то здесь упоминают редкие занятия и тренинги для врачей. Подготовка других представителей передней линии мало волнует руководителей, хотя недовольства работой ассистентов и администраторов высказываются.
 
Претензии по поводу отношения персонала к своим обязанностям высказываются в довольно широком диапазоне: сотрудники безразличны к своей работе;   отсутствует мотивация к мышлению и работе по-новому – 
командой; нет желания «меняться», не выполняются стандарты поведения в общении с пациентами (часто они отсутствуют); не принимаются нововведения в любой сфере. В нескольких ответах выражается желание повысить лояльность кадров. Очевидно, имеется в виду преданность клинике, ее хозяину. Хорошая мечта, только как ее осуществить? Очевидно, многое зависит от личности и стиля поведения владельца бизнеса [1].
 
Изменение отношений с пациентами, по мнению опрошенных, предполагает: научить врачей быть продавцами услуг и менеджерами продаж; ввести обратную связь с пациентами после лечения; повысить качество персонала до уровня «бизнес-единиц».
 
В ответах респондентов хорошо просматриваются проблемы разрастающихся учреждений: сложная схема управленческого аппарата, дублирование обязанностей; отток сотрудников, вызванный увеличением компании; отсутствие хорошо спланированных рекламных проектов. При этом отмечается такая связь факторов: как только респонденты сетуют по поводу проблем больших фирм, так появляется указание на основное препятствие развитию организации – это владелец бизнеса.
 
Напрашивается вывод: по мере увеличения и усложнения организаций выявляется предел управленческой компетенции их владельцев.
 
Отношения сотрудников к пациентам не удовлетворяют тем, что в них нет ориентации на получателей услуг и сервис. Под влиянием предварительной «артподготовки» и дискуссий слушатели указывают на недостатки сервиса в общекультурном и  медицинском аспектах, что можно расценивать как расширение сферы восприятия ситуации в клинике.
 
Отношения между владельцами клиник. Они не-удовлетворительны, поскольку в них нет согласованности: один хозяин что-то предлагает, другой – сопротивляется. Результат – нулевой, клиника «топчется» на месте.
Задачу повышения качества лечения и сервиса респонденты ставят нечасто. Один руководитель хотел бы добиться того, чтобы работа медперсонала осуществлялась в режиме «триады»: «врач-ассистент-пациент». 
 
Другой респондент хочет, чтобы администраторы улучшили работу по обслуживанию пациентов, чтобы врачи на консультациях проявляли индивидуальный подход к каждому посетителю клиники и для всех составляли планы лечения. Скажем прямо: само собой разумеющееся попадает в разряд мечты.
 
Есть единичные пожелания улучшить качество работы врачей и контроль со стороны главного врача. Кто-то из респондентов отметил актуальность усовершенствования общекультурного и медицинского сервиса [2].
Внести изменения в оплату труда сотрудников (повысить зарплату администраторам и ассистентам) руководители хотели бы в единичных случаях.
 
Что мешает развитию клиник
 
В ответе на этот вопрос в первую очередь указываются общеизвестные факторы: дефицит кадров, отсутствие у сослуживцев интереса к работе, совместительство, нежелание медперсонала повышать профессиональный уровень. В качестве препятствий на пути к успехам респонденты называют «звездную болезнь» у стоматологов и недостаточно критичное отношение к собственным достижениям.
 
А вот нестандартный ответ: клинике мешает «чрезмерный упор на лечебный процесс». Вероятно, его 
автор отклика хочет обратить внимание на сервис.
 
Один респондент на вопрос «что мешает» ответил категорично и хлестко: «временщики». Полагаю, речь идет о владельцах клиники и врачах, которые взяли курс на быстрый заработок и конвейерный стиль отношений с пациентами. Другой участник опроса отмечает: «У врачей нет привычки отвечать за результат своей работы». Признание полностью изобличает тип стоматолога-временщика.
 
Кто мешает развитию клиник
 
Если судить по совокупности мнений, в виновниках нет недостатка. Виноваты оптом и в розницу владельцы клиник, директора, главные врачи, персонал, врачи, пациенты, «мы», «я сам», министерство здравоохранения. При этом отмечается такая закономерность: когда участники опроса отвечают на вопрос «что препятствует развитию клиники», обычно называются несколько факторов; при ответе на вопрос «кто виноват», – как правило, указывается какой-либо один субъект – хозяин, директор, главный врач.
 
Среди тех, кто мешает развитию клиники, настоятельно фигурирует ее хозяин. Факт, на первый взгляд, парадоксальный: кто как не владелец бизнеса заинтересован в его эффективности! Но при более внимательном рассмотрении положения дел, удивляться не приходится. Среди владельцев клиники встречаются «алчные», «малообразованные», «чехардисты», «марионетки» и прочие типажи, неадекватные коммерческой структуре.
 
Поэтому хорошо понятен такой отзыв в анкете: «Я хочу поменять место работы. Важно иметь дело с умным
работодателем-управленцем».
 
Успехам клиник препятствуют директора. Они наделяются выразительными характеристиками: неграмотный, выслуживается перед хозяином, ничего не понимает в управлении, случайный человек.  В одном опросном бланке читаем короткую, но выразительную исповедь: «Тормоз – директор. Это человек из другой системы, не дает выхода на владельца бизнеса, который не общается с врачами».
 
Каждая десятая анкета указывает на главного врача клиники как помеху на пути ее развития. Иногда главный врач и хозяин представлены в одном лице, что, очевидно, особенно напрягает коллектив. Есть мнения, выраженные кратко и категорично: «поменять главного врача». Наверное, сделать это непросто, если предложение высказывается в рамках обучения и анонимно.
 
Развитию клиники мешают ведущие врачи. Такая жалоба со стороны опрошенных руководителей встречалась нередко. Указываются либо общие факторы, например «отсталость» менталитета, умонастроения «мануальщиков», отсутствие желания меняться, работать и мыслить по-новому – командой. Либо называются конкретные проблемы: беспокоит качество работы ортопедов, их сопротивление новшествам.
 
Помеха на пути к достижениям – персонал. Чаще всего указываются такие неудовлетворительные характеристики: нежелание расти, менять психологию, безынициативность в работе. Встречаются также весьма оригинальные суждения: развитию клиники мешает «персонал, выставляющий завышенные претензии к руководству». К сожалению, реплика не расшифрована, а хотелось бы понять, что имеется в виду под «завышенными претензиями».
 
«Работе мешаю я сам» – признается некоторое число директоров, главных врачей и владельцев клиник. В анкетах иногда даются комментарии: «причина – мое психологическое выгорание», «трудно совмещать лечебную работу с руководством коллективом», «недостает знаний». Несколько вызывающе звучат признания: развитию клиники препятствую я – главный врач, я – руководитель. Напрашивается вопрос: это эпатаж или истина? Если так оно и есть, почему люди не оставляют свои посты?
 
Литература
1. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I. Клиника «под ключ». – СПб, 2009.  1008 с.
2. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VII. «Сервис -  детям». – СПб, 2012.– 200 с.
3. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VI. «Врач, ребенок, родитель», СПб., 2013, 520 с.
4.  Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том II. «Персонал – команда». – СПб, 2013.– 320 с.
Заказ E-mail: vv_boy@rambler.ru 
Информация о содержании на сайте      www.vboy.ru
 
Виктор Васильевич Бойко
- академик международной БПА; 
- член-корреспондент Петровской Академии наук и искусств;
- доктор психологических наук, профессор;
- заведующий кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ.

 

  Vboy

 

 

На печать
Пожаловаться

Чтобы оставить комментарий, нужно войти или зарегистрироваться
7 314.00 грн
Скалер стоматологический
VKDental 1 час назад
5 658.00 грн
Скалер стоматологический
VKDental 1 час назад
100 538.00 грн
Экстраоральный сканер для зуботехнических моделей
Certus 4 часа назад