«Кнут и пряник» здесь не работают

Опубликовано больше 4 лет назад 1167

Кратко об идее
Врачи, состоявшиеся как профессионалы – это высокообразованные, самодостаточные личности. Главная ошибка, которую допускают руководители медицинских учреждений в мотивации врачей – применение к этим «сотрудникам высшего порядка» примитивных методов мотивации.

Мотивацию врача нельзя построить по системе «кнут – пряник». Не стоит удивляться, что с ними не работают методы финансовых поощрений и наказаний. Работа с мотивацией врачей лежит в сфере построения долгосрочных факторов: системы целей, организационного климата, условий развития. Одним из главнейших факторов мотивации врача является политика медицинского учреждения и ценности самого руководства.

 

Мотивация для представителей разных профессий не одинакова. Она будет разной для врача, работника банка, пожарника или официанта. Она будет отличаться даже внутри одного медицинского учреждения.

Так, например, мотивация медицинских сестер и санитарок достаточно проста. Она построена на четких стандартах и системе обратной связи, неотделимой от награды. Их интересует уровень зарплаты, коллектив, отношение руководства, обратная связь в работе. Все эти условия должны быть конкурентоспособными, чтобы сотрудники не были фрустрированы, ощущали стабильность и знали, правильно ли они делают свое дело.

Другое дело – мотивация врача. Она – одна из наиболее сложных среди всех профессий. Врачи, состоявшиеся как профессионалы, являются высокообразованными, самодостаточными личностями, которые обзавелись качествами не только специалистов, но и предпринимателей.

В сфере мотивации врачей делается много глупостей. Главной и самой распространенной из них является подход к мотивации врача как к примитивной системе. Вроде детского «выучишь стишок – дадим тебе мороженое; хорошо окончишь учебный год – купим велосипед». Это наследие советского прошлого, когда к специалистам высшего порядка применяли те же механизмы мотивации, что и к представителям порядка низшего. Но медицина – не промышленность, и такой подход формирует примитивную поведенческую схему. Попытки загнать в нее врачей не только помешают использовать их профессиональный потенциал, но и приведут к остановке развития.

Клинику, где работает 50 медиков, можна сравнить с организацией, где работает 50 адвокатов, бизнес-консультантов или психотерапевтов. К мотивации профессионалов менеджмента тоже стоит подходить профессионально: учитывать психологические особенности, создавать благоприятный климат, уметь договариваться и подавать пример.

Поставьте цель и создайте климат

Возникает справедливый вопрос, нужна ли вообще дополнительная мотивация самостоятельным, эмоционально зрелым врачам? Очевидно, нет. То,что им нужно – это система целей и благоприятный психологический климат.
У профессионально развитых людей есть способности, уверенность, но обычно им не хватает направления и средств для продвижения вперед в профессиональной жизни. Организация может дать им систему координат и колектив единомышленников, которые движутся в определенном направлении. Профессионалам интересно работать лишь в том направлении, где есть продвижение вперед и карьерный рост.

Психологический климат, мотивирующий врача-профессионала, имеет три составляющие.

Во-первых, это чувство компетентности. Врач должен точно знать, что он может делать свою работу. Его ощущение профессионализма создает внутреннюю мотивацию, а если врач не чувствует себя компетентным, он все время будет ощущать дискомфорт.

Вторая состовляющая – чувство самодетерминации, когда человек четко сознает: «Я и только я – причина моих действий». Нельзя заставить профессионала что-либо делать. Работая о зрелыми людьми есть только один способ чего-либо достичь – договариваться. Нельзя заставить врача применять методику, в которую он не верит. Он может только захотеть ее осваивать, иначе это может навредить пациенту.

Третья составляющая – потребность в значимых отношениях. Это включенность в коллектив, возможность получать обратную связь относительно своей компетентности. Тогда врач имеет хороший результат в отношениях и лечении своих больных.

Организация, которая сама имеет систему целей и предлагает ее врачу, всегда будет привлекать его больше, даже по сравнению с организациями, где можно иметь больший доход. Вот почему многие специалисты покидают государственные учреждения в пользу менее выгодной финансово работы в частном секторе. Другая причина – психологический климат. Профессионалу он нужен как воздух, и там, где менеджмент умеет его обеспечить, не будет никаких проблем с мотивацией и лояльностью.

Природа финансовой «мотивации»

  • За деньги мотивацию не купишь

По мнению исследователя мотивации Ф. Герцберга, денежная награда должна относиться к «гигиеническим факторам» – обязательным условиям работы, которые обеспечивает организация. Гигиенические факторы важны, но они не вдохновляют людей на большие достижения. Наоборот, могут стать источником недовольства, то есть демотиватором. Например, когда человек приходит на работу, для него важно, каким будет рабочее место, будет ли отдельный стол и компьютер. Если так – он просто будет работать, как надо. Но если ему придется писать на краешке чужого стола, это будет вызывать недовольство и снижать качество работы. Так же и с деньгами – работник должен быть уверен, что получает их в таком количестве, которое соответствует сложности его работы. С другой стороны, деньги легко становятся демотивирующим фактором, когда этого соответствия нет.

Поскольку денежная награда является гигиническим фактором, использование ее для мотивации в основном ничем хорошим не заканчивается. Все виды финансовой «мотивации» – бонусы, надбавки, 13-е зарплаты и так далее – имеют лишь краткосрочный эффект. Например, повышение зарплаты, согласно разным авторам, действует только три месяца. После этого «мотивация» исчезает, а на ее место приходит ожидание следующего повышения зарплаты.

  • Штрафы – это «мотивация» страхом

С практической точки зрения штраф – это простая и гениальная схема, которая обеспечивает моментльное действие: люди сразу получают обратную связь в виде недоплаты денег и начинают двигаться быстрее. Именно потому штрафы (и их обратная сторона – бонусы и надбавки) обретают такую популярность.

Но штрафы – не мотиваторы. Это кратковременные меры, которые дают мгновенный результат, но не могут работать в долгосрочной перспективе. Более того, они разрушают мотивацию, ведь там, где есть «отрицательная» мотивация, где есть страх, желание избежать чего-либо – система целей сотрудника безвозвратно теряется. Страх – это абсолютно разрушительное чувство, на котором, с точки зрения психологии, ничего нельзя построить. Штрафы распространяют эту деструкцию по организации, и она утрачивает способность работать на долгосрочную перспективу.

  • Прозрачность как инвестиция

Ощущение гарантированности, стабильности насчет вознаграждения невозможно без прозрачности в работе. Зарплата в конвертах всегда предпологает возможность манипуляции, вызывает неуверенность. Неуверенность недопустима в работе с таким базовым фактором, как заработок. Потому деньги в конверте, сколько бы их ни было, всегда рискуют стать демотиватором.

Несомненно, в учреждениях, которые работают «по-белому», существует проблема сбалансированости фонда оплаты труда. Людям, имеющим высокую квалификацию, нужно много платить, иначе с их стороны не будет качественных услуг. С другой стороны, если делать это прозрачно, сильно снижаются прибыли. В «прозрачной» организации фонд оплаты труда с налогами может достигать 40-60% бюджета.

На сегодня это вопрос компромисса для каждого собственика медицинского бизнеса. Но стоит задуматься о том, что фонд оплаты труда – это дополнительная инвестиция, которую надо делать с учетом способностей к развитию, таланта и лояльности врача к учреждению, которое вкладывает в него деньги.

  • Деньги надо зарабатывать, а не получать

Заработная плата должна быть гарантированной, она должна быть источнком уверенности. Но она всегда должна быть связана с выполнением каких-либо задач. Работник должен не получать, а зарабатывать свою зарплату. Именно так лучше всего реализовывать принцип справедливой награды.

Простая работа «на ставку» – возможный и распространенный вариант. Но он предусматривает, что заработок зависит от руководителя – одного человека, который решает, сколько вам будут платить независимо от того, как и сколько вы работаете.

«Зарабатывание» денег не означает и работу «за проценты». В этом случае врач заинтересован в большем заработке, но не заинтересован в выполнении других задач организации и максимально эффективной работе.

Скажем, врач может работать на процент от дохода и получать деньги, которые его вполне удовлетворяют. При этом он имеет нагрузку за 70%, и никаких стимулов для достижения еще 30% у него нет. Его устраивают и деньги, и нагрузка.

Заработная плата должна бать привязана к набору важных для организации индикаторов. Например, эффективности: врач зарабатывает больше в зависимости от загрузки и очереди пациентов к нему. Если цель организации – быть клиникой экспертного уровня, тогда медики могут зарабатывать больше, при лечении тяжелых случаев. Каждая организация должна определить три-пять ключевых индикаторов (целей) и удостовериться, что награда за их достижение гарантирована.

Мотивация растет из менеджмента

Не секрет, что ребенок активнее подражает взрослым, нежели слушает то, что они говорят. Поэтому воспитание детей – это работа родителей над собой. Подобный принцип справедлив и в области мотивации персонала: она начинается с действий менеджмента, а не с его слов. На первых ролях тут оказывается мораль руководителя.

Если менеджмент разговаривает с врачами только о деньгах, не стоит ждать, что они будут работать ради чего-либо другого.

Крайне важно для руководства демонстрировать свою внешнюю мотивацию. Если управленец не демонстрирует собственным поведением желания достигать определенных целей, то вряд ли кто-то поверит в то, что они действительно стоят усилий.

Работа менеджмента с мотивацией предусматривает не столько подбор модели финансового вознаграждения, сколько работу с главными психологическими составляющими мотивации – собственно тем, что является «мотиваторами» по классификации Герцберга.

  • Успешный опыт

Когда приходит успех, возрастает чувство компетентности, возрастает базовая мотивация. Среда клиники должна быть такой, где каждый имеет практические шансы достичь успеха в работе.

  • Справедливость

Это способность обеспечить награду, которая соответствует сложности дела. Если нет такой награды, то начинает меняться вся система, которую вы строите.

  • Признание

Для врачей признание играет очень важную роль.
Это основная нематериальная награда, которую врач должен получать постоянно. На практике это может выглядеть как признание достижений на общих собраниях, во внутренних газетах, в личной беседе, особенно с авторитетным человеком.

  • Вызов

Персонал следует подключать к решению проблем, выходящих за пределы их рутинной работы. Однако решение последних должно быть реалистичным, иначе это начнет демотивировать.

  • Обратная связь

Подчиненные не умеет читать ваши мысли. Они не знают, хорошо работают или плохо, пока им об этом кто-то не скажет. Речь идет не только об оценке со стороны руководителя. Обратная связь должна постоянно поступать со всех направлений – от других коллег, пациентов и так далее. Это очень важный компонент, который трудно переоценить. Если его нет, мотивация всегда будет низкой.

  • Здравый смысл

Здравый смысл – это когда взрослые люди решают вопрос так, как этого объективно требует ситуация, а не так, как «я сказал». Если руководитель мотивирует с помощью власти, вряд ли из этого что-нибудь получится.

Легко не будет

На практике мы работаем с «реальными» врачами, которые живут здесь и сейчас. Основная проблема, с которой сталкиватся руководитель, работающий с персоналом – это нехватка людей с высоким уровнем развития личности.

Нередко можно встретить врачей в возрасте с развитием эмоционального интеллекта на уровне подростка. Люди, не сложившиеся как личности, или имеющие так или иначе разрушенную личность не только не способствуют, но и мешают развитию медицинского бизнеса. Психологические проблемы этих людей так или иначе повлияют на пациента.

Таких людей не следует приглашать в организацию, ведь личность врача – это фактор и лечения, и сервиса. Гораздо выгоднее потратить усилия на качественный подбор персонала, чем на рекламации, конфликты и низкие показатели работы.

К сожалению, климат и условия работы в государственном секторе медицины часто далеки от описанных. Врачи, приходящие из государственной сферы, часто требу ют «реабилитации», чтобы привыкнуть к новой психологии и философии работы.

Практика показывает, что нужно от полугода до полутора лет работы на то, чтобы «перековать» врача в специалиста, ориентированного на помощь пациентам, берущего на себя сложные случаи, готового публиковаться в научных журналах и собирать собственные клинические случаи для обсуждения с другими врачами. Это происходит за счет интенсивного обучения и работы над системой мотивации.

Частная организация должна помогать врачу реализовываться, ведь нередко медики хотят, но не знают, как работать по-другому. Профессиональный рост врача происходит через серию практических ситуаций,в которых и должны проявиться упомянутые принципы обратной связи, справедливости, признания и т. д. А главное –
пример со стороны менеджмента.



Проверка на зрелость

Не все доктора одинаково зрелые профессионально. Кто-то достиг зрелости полностью, а кое-кто, к сожалению, не достигнет никогда. По уронвю профессиональной зрелости врачей можно разделить на три условные группы. К каждой из них стоит применять отдельный подход в мотивации.
---------------
Группа «А».
Не мешайте


Врачи группы «А» - успешные люди. Они уже профессионально состоялись и четко представляют, чего хотят. Они активно участвуют в общественной жизни, занимают лидерское положение в коллективе. У них всегда много предложений насчет обучения или выступлений, они имеют значительное влияние на решение профессиональных вопросов. Эти врачи хорошо зарабатывют независимо от того, где работают. Они будут учиться, развиваться и совершенствовать свою работу потому, что это нужно им, а не вам.

Фактически, все, что надо от вас, – дать возможность реализоваться. Это значит: «не мешайте мне, создайте условия, при которых я покажу лучшее, на что способен». Поэтому мотивация таких специалистов начинается с того момента, когда все демотивирующие факторы в организации уничтожены. Полезно спрашивать у таких врачей, что их демотивирует. И как только вы исключите эти факторы – возрастет их мотивация.
---------------
Группа «В».
Помогайте


Врачи этой группы находятся на пути к группе «А», но еще не имеют своей истории успеха, необходимого чувства компетентности. Им особенно нужны обучение, поддержка, система целей, обратная связь.

С ними нужно проводить индивидуальную работу, чтобы они поняли, что и почему им удается или не удается. И, конечно, важен обмен опытом с группой «А».

Если им это обеспечить, они с вашей помощью начнут маленькими шагами двигаться к успеху, бороться с личными страхами, и в конце концов окажутся в группе «А». В худшем случае они остановятся в развитии, не состоятся как профессионалы и попадут в группу «С».
---------------
Группа «С».
Избегайте


Это врачи, «застрявшие» в развитии – по личным или профессиональным причинам. Их амбиции, умноженные на недостаток профессионализма и внутренние проблемы, часто становятся причинами коммуникационных проблем с пациентами. В результате их мало рекомендуют и к ним небольшая очередь.

Если такие люди имеют способности и желание, с ними можно работать с помощью мотивации. Но чаще всего у таких специалистов самооценка не совпадает с их реальными возможностями. Они не любят свою работу, не имеют авторитета у пациентов. Давать ли шанс таким врачам – выбор каждого руководителя, однако чаще всего правильное решение – не брать их на работу.

Нетрудно догадаться, что один и тот же вид мотивации может иметь противоположные последствия в зависимости от группы врачей. Поэтому в первую очередь необходимо понять, какую структуру имеет медицинский коллектив, с которым мы работаем.

 


 

На печать
Пожаловаться
Комментарии
Михаил - NaviStom
Михаил
25 сентября 2013 г. 12:13
Автор абсолютно некомпетентен в вопросах реального менеджмента здравоохранения. О том, чтобы стимулировать врачей материально - вообще речи не идет. Низкая зарплата - это принципиальный и неизменяемый компонет управления российской медициной. Все остальное - производное от низкой зарплаты. То есть, разные варианты обмана, запугивания и принуждения. И, разумеется, наши управленцы не нуждаются н в каких советах специалистов по менеджменту. Это стремление подсказать и научить - особенно смешной момент в данной публикации.

Чтобы оставить комментарий, нужно войти или зарегистрироваться
45 440.00 грн
Пульт управления к зуботехнической печке
Лучок Виктор 34 минуты назад
212 800.00 грн
Аппарат литейный зуботехнический
Лучок Виктор 34 минуты назад
15 040.00 грн
Аппарат по уходу за стомат инструментами
Лучок Виктор 31 минута назад