Системы материальной мотивации персонала стоматологической клиники: эффективные и не эффективные

Опубликовано больше 3 лет назад 2154

В данной статье мне хотелось бы поговорить о материальной мотивации персонала стоматологической клиники, в меньшей степени касаясь вопросов профессиональной подготовки, медицинских аспектов деятельности стоматологической клиники, а также различных методов нематериальной мотивации сотрудников. В большинстве городов  Российской Федерации руководители стоматологических клиник ведут конкурентную борьбу за сотрудников более высоким процентом оплаты труда врачей, более высоким окладом администраторов стоматологической клиники и ассистентов врача – стоматолога. Давайте вместе посмотрим на преимущества и недостатки данных вариантов оплаты труда.

Ни для кого не секрет, что все стоматологические учреждения во многом очень разные. В своей практике оказания информационно – консультационных услуг для руководителей стоматологических клиник мне чаще всего приходилось встречаться со следующими ситуациями:

Руководитель стоматологической клиники (или собственник, прошу не путать) не готов ответить на вопрос: «Для каких целей создана Ваша организация и каково её предназначение?». Казалось бы, банальный вопрос подразумевает такой же ответ: «Любая коммерческая структура подразумевает стабильное получение дохода, декларированного собственником руководителю клиники». Если это единственная цель, которую собственник заявляет руководителю, то откуда тогда появляются понятия качественной  стоматологической услуги, комплексного взаимодействия врачей в лечении пациента, количество пациентов, приходящих на проведение необходимых профилактических мероприятий? К сожалению, в большом количестве стоматологических учреждений эти показатели не отслеживаются вообще. А если и отслеживаются, то не имеют никакого отношения к системе материальной мотивации сотрудника. Почему возникает такая ситуация? По двум причинам:

- руководитель отслеживает показатели эффективности работы врача, но не может ввести их в систему оплаты труда, потому что вокруг все работают и платят «процент с оборота».

- руководитель отслеживает показатели эффективности работы врача, но не уверен в точности и достоверности полученной информации.

К чему это приводит в первом случае? Можно говорить до бесконечности о необходимости соблюдения групповых показателей эффективности в системе комплексного взаимодействия врачей – стоматологов. Можно ежедневно убеждать в необходимости приглашения пациентов на профилактические осмотры и направления к гигиенисту для проведения профессиональной гигиены. В случае, если это не имеет никакого отношения к системе материального вознаграждения сотрудника, эти показатели будут выполняться эпизодически «из уважения», искусственно «подгоняться под нужные цифры» или не будут выполняться совсем. При системе ежемесячной оплаты «процент с оборота» руководитель имеет в клинике «хор солистов», которые живут здесь и сейчас.

Можно упрекнуть меня в отсутствии «высокого и нравственного мышления», говорить о том, что «врачи не думают о деньгах». Я согласен с тем, что основное предназначение врача – стоматолога  заключается в том, чтобы провести  полноценную диагностику и лечение пациента. Я до сих пор считаю, что оптимальной системой оплаты труда врача является достойный оклад, который позволяет лечить пациента и выбирать методы диагностики и лечения, не думая о деньгах. Легендарная клиника Мэйо в полной мере реализовала схему, когда система вознаграждений врачей и администраторов базируется на твёрдом окладе. Врачи этой клиники не должны беспокоиться о том, сколько времени им нужно для проведения качественного лечения. Их основная задача – сделать для пациента всё возможное. Представьте себе радость пациентов, которые знают о том, что врачи клиники не имеют материальной заинтересованности в рекомендуемых ими методах обследования и выборе вариантов лечения.  Всё это на сегодняшний день великолепно реализуется. Но только в некоммерческом медицинском учреждении.

В случае, когда руководитель отслеживает показатели работы врача, но не уверен в точности и достоверности полученной информации, очень часто возникают конфликты. Первая группа конфликтных ситуаций связана с абсолютно разной трактовкой одного и того же качественного показателя. Вторая группа конфликтов связана с достоверностью передачи информации  компьютерной программой. Третий конфликт  руководителя с самим собой (и членами семьи): он «живёт на работе», занимаясь сбором показателей, и они ему «снятся по ночам».

На мой взгляд, самыми серьёзными проблемами являются две:

Проблема  номер один. Разное понимание показателей  врачом и руководителем. Например, широко распространённый показатель качества работы врача «отработка первичной консультации». Вот здесь и начинается. Сейчас я Вам все эти разные понимания покажу в полной мере.

Что такое «отработка»? Если ко мне пришёл пациент, и я назначил его на следующий приём, я отработал первичную консультацию? Или я должен его полечить в первое посещение и это будет выполнением качественного показателя работы? А если я его всё-таки назначил на следующее посещение без лечения, что я должен сделать в следующее посещение, чтобы консультация была отработана? Полечить или могу назначить на третье посещение? Вопросов больше, чем ответов.

Всё становится ещё более непонятно, когда мы начинаем разбираться с понятием «первичная консультация». За последние два месяца, оказывая индивидуальные консультации руководителям нескольких стоматологических  клиник, я получил четыре абсолютно разных понятия первичной консультации.

1.      Первичная консультация – это первая консультация пациента, который обратился к Вам в клинику впервые.

2.      Первичная консультация – это первая консультация пациента, который обратился к Вам в клинику первый раз в календарном году (собственно, оно так  есть или было в статистических формах отчётности).

3.      Первичная консультация – это консультация первичного пациента, который не был в клинике семь месяцев и более. Раз он уже пропустил рекомендованный ему профилактический осмотр , он автоматически получает статус первичного (обалдеть, другого слова не нашлось).

4.      Первичная консультация – это консультация первичного пациента, которая может проводиться в несколько посещений (два или три) и обязательно должна закончиться лечением пациента.

Вот видите, четыре абсолютно разных вариации суждения одного и того же показателя эффективности работы врача. Какая из них правильная? Если Вы спросите моё мнение на сегодняшний день, то я не вижу вообще никакой необходимости вводить в систему оценки работы врача показатель «отработка первичной консультации пациента» или «отработка консультации первичного пациента». Как Вы уже теперь поняли, показатели эти абсолютно разные.

Проблема номер два. Непонимание врачом  важности качественных показателей, которые заявляет руководитель. Врач уверен в том, что эти показатели нужны клинике и абсолютно не нужно ему  в плане профессионального развития. Правило: «Думай, как руководитель!» в большей степени тезис, а не реальность. Если Ваша система показателей финансово выгодна клинике, но не интересна врачу, не ждите, что они будут выполняться. Если только из уважения, опять же.

Вывод номер один.  Система оплаты «процент с оборота» полностью себя изжила и ориентирована только на индивидуальные показатели эффективности работы врача. Эта система имеет право на существование в клиниках двух типов.

1.      Клиники, в которых каждый врач проводит лечение пациента в полном объёме.  Для этого врач должен иметь стоматологические сертификаты терапевта, ортопеда, хирурга, ортодонта, проводить имплантацию и пародонтологическое лечение. Я, к сожалению, в таких клиниках ни разу не был (в маленьких кабинетах доводилось).

2.      Клиники, в которых уровень медицинской этики врачей позволяет им думать о качественной диагностике и лечении пациента, не думая о деньгах вообще. Я верю, что таких врачей много. Их может быть ещё больше, если система «процент с оборота» будет уничтожена.

Данная система позволяет оценить только индивидуальные «маркетинговые показатели эффективности работы врача». Оценка групповых показателей эффективности, а также медицинских показателей данной системой оплаты не предусмотрена. Далеко не всегда хорошие индивидуальные финансовые показатели  работы врача подразумевают качественно проведённое лечение и успешность врача среди пациентов и коллег по работе.

Вывод номер два.  Определение и внедрение качественных показателей работы в деятельность стоматологической клиники – процесс, который требует серьёзной подготовки, чёткого планирования, подготовки сотрудников и гибкого внедрения в практическую деятельность клиники. Но это важное конкурентное преимущество, которое  позволяет Вам осуществлять грамотное стратегическое управление клиникой и показать сотрудникам возможности их профессионального развития и роста.

 

 

 

На печать
Пожаловаться
Комментарии
Konstantin - NaviStom
Konstantin
16 ноября 2013 г. 17:05
Игорь Анатольевич, какая должна быть система оплаты персонала, что бы все работали слажено одной командой?
Платонов Игорь. - NaviStom
Платонов Игорь.
20 ноября 2013 г. 22:01
Система оплаты в "командной стоматологической клинике" обязательно учитывает две группы показателей: групповые медицинские и групповые маркетинговые. Спасибо за вопрос!

Чтобы оставить комментарий, нужно войти или зарегистрироваться
7 314.00 грн
Скалер стоматологический
VKDental 1 час назад
5 658.00 грн
Скалер стоматологический
VKDental 1 час назад
100 538.00 грн
Экстраоральный сканер для зуботехнических моделей
Certus 4 часа назад