Три критерия оценки потенциала и преимуществ своей стоматологии. Часть II

Опубликовано больше 3 лет назад 1144

Сегодня Вы ознакомитесь с продолжением статьи Три критерия оценки потенциала и преимуществ своей стоматологии. Часть I

В любой клинике можно выявить несколько используемых технологий и материалов, достоинства которых неведомо пациентам даже в тех случаях, когда врач использует их в конкретной лечебной ситуации. Поверьте, у Вас есть немало нереализованных преимуществ. Пускай Ваши менеджеры подумают об этом и привлекут персонал передней линии к их материализации.

В то время пока конкуренты внедряют дорогостоящие новации и превращают их в «невидимки», Вы планомерно и настойчиво создаете преимущества, «материализуя» все то, что соответствует потребностям, требованиям и ценностям потребителей услуг.

Особо заметьте, что «возраст» того, что может стать преимуществом Вашей клиники, не имеет значения. Это может быть нечто давно общеизвестное, не сопряженное с новыми затратами и особыми организационными усилиями. Нечто общеизвестное становится Вашим преимуществом в результате маркетинговой и психологической доводки. Главное – об известном или новом рассказать на языке пациента.

Пример. Все стоматологи перед началом лечения выявляют состояние общего здоровья пациента. Фактор однозначно способен «работать» на получателя стоматологической помощи, поскольку имеет непосредственное отношение к витальным его потребностям. Однако все ли доктора психологически грамотно используют данные анкеты о здоровье, чтобы показать свой профессионализм, клиническое мышление, ответственный подход к здоровью пациента. Есть врачи, которые тщательно выявляют соматический анамнез, в обоснованных случаях озвучивают связь между состоянием общего здоровья и нарушениями в полости рта, поясняют, как здоровье может повлиять на результаты лечения и гарантии. Такие врачи имеют очевидное преимущество по сравнению с теми, кто действует в этом аспекте хуже – менее профессионально, небрежно, не озвучивая свои выводы в расчете на пациента. Наши наблюдения и общение со стоматологами в учебных аудиториях показывают, что большинство из них даже не подозревает о том, что стиль работы с анкетой о здоровье пациента, ее содержание, объем и форма – все это вместе взятое способно превратиться в преимущество клиники при условии корректной «материализации».

Более всего удручают случаи, когда клиника или фирма не в состоянии реализовать свое эксклюзивное преимущество.

Например, в системе клиник есть несколько кандидатов и докторов наук, каждый из которых – асс в своем деле, курирует качество лечения, проводимого коллегами. Польза для пациентов явная, поскольку преимущество на все сто процентов способно «работать» на их потребности, требования и ценности. Однако оно в достаточной мере не «материализовано»: реклама и буклеты не обыгрывают научный статус сотрудников; их регалии не отражены в стоимости услуг; отдельная запись к ним на консультацию не проводится; они не объединяются в команды (бригады) для лечения сложных и сочетанных случаев. Клиника не имеет ни экономического, ни маркетингового, ни психологического эффекта от преимущества, которое, заметим, трудно воспроизвести конкурентам, – попробуй собрать под одной крышей десяток остепененных сотрудников!

Пока мы приводили негативные примеры. Практическая деятельность клиник имеет немало удачных попыток материализации имеющихся преимуществ, когда они успешно вводятся в активную зону восприятия пациентов и заслуживают позитивные оценки.

Пример. Нередко владельцем клиники или ее главным врачом является высококлассный практикующий стоматолог, имеющий научную степень, звание доцента или профессора. Он – генератор идей, организатор и руководитель какого-либо перспективного направления в стоматологии, гарант качества лечения, достигаемого коллегами. У него свой брэнд мастера, наработанный собственным трудом и целенаправленно подкрепляемый посредством рекламы, портфолио, встреч с пациентами и выступлений в Интернете. Наличие в клинике такой харизматичной личности отчетливо связано с интересами пациентов, поскольку специалист обеспечивает высокое качество лечения и прогрессивную динамику развития коллектива.

Критерий третий

Преимущество Вашей клиники должно внедряться быстрее, чем у конкурентов.

Речь идет о банальной, но беспроигрышной стратегии бизнеса – действовать опережающе. Кто быстрее реализовал маркетинговые и психологические потенциалы, тот получает больше шансов увеличить (хотя бы на некоторое время) поток пациентов, больше заработать, а следовательно, быстрее окупить затраты на приобретение и реализацию инновации, укрепить свой брэнд. Грамотный менеджмент следует именно такой бизнес-стратегии: чтобы быть в числе первых, тщательно изучается состояние и тенденции рынка, научные публикации, проводятся консультации со сторонними специалистами и выявляются мнения своих.

Таков один из непреложных законов маркетинга – «закон лидерства»:

«Лучше быть первым, чем быть лучшим».

Д.Траут

Известны также иные стратегии внедрения инноваций и реализации имеющихся потенциалов, но они приводят к утрате преимуществ.

§ Выжидательная стратегия сводится к принципам: «поживем – увидим», «семь раз отмерь, один раз отрежь», «пусть новшество испытают сначала другие». Более решительные конкуренты рискуют, пробуют и получают экономическую выгоду, укрепляют свой престиж. А выжидающие в это время придумывают оправдания для пациентов: «У нас нет такой технологии, потому что мы не уверены в ее эффективности»; «Мы не склонны экспериментировать на зубах своих пациентов» и т.п. Через некоторое время руководители спохватываются и пытаются встать вровень с конкурентами, но, как говорится, поезд ушел.

Естественно, экспериментировать на зубах пациента не дозволено, однако сопротивляться проверенному и доказанному тоже не следует. Чаще всего выжидательная стратегия является результатом плохо поставленной «технологической разведки», отсутствия специалистов, обладающих достаточными знаниями, опытом и аналитическим мышлением. Либо они есть, но вместо них решение принимают неграмотные и не владеющие вопросом топ-менеджеры. Как бы там ни было, выжидательная стратегия наносит ощутимый удар по экономическим интересам бизнеса и престижу клиники (фирмы). Например, известно, как много потеряли те, кто долго не решался внедрять отбеливание зубов, лазерные технологии, щадящие методы лечения поверхностного кариеса и др.

Некоторым владельцам стоматологического бизнеса очень подходят слова из «хора жандармов» в оперетте Ж.Оффенбаха «Разбойники»:

«Nous arrivons toujours trop tard » – франц.

«Мы всегда приходим слишком поздно».

Гибкий менеджмент включает интуицию – умение предвидеть эффективность инноваций, исходя из обработки знаний и опыта на подсознательном уровне. Кто-то в команде менеджеров должен обладать этим даром.

Есть ли у Вас хоть один «игрок» в команде, который способен безошибочно (большей частью) действовать интуитивно? Или такие потенциалы подавляет авторитарный вышестоящий управленец? В последнем случае высок риск утраты конкурентного преимущества.

В нашей практике общения с руководителями стоматологии встречались как «интуитивные», так и «рациональные» типы. Причем обращает на себя внимание тот факт, что рациональная, так сказать, компьютерная схема решения инновационных задач приводит к отставанию клиник на три-пять лет по сравнению с теми организациями, где лидер обладает потенциалом интуиции.

§  Пассивная стратегия является следствием негибкости управленческого звена клиники (фирмы), отягощенного признаками «совковости». Слишком затягивается каждый этап внедрения явно ценного нового – его экономическая и маркетинговая оценка, принятие решения о сроках и организационных мероприятиях, процесс реализации. Обычно выдвигаются такие мотивы: пока не ясно, что дает новшество; есть иные первоочередные затратные мероприятия; мы и без этого достаточно конкурентоспособны. Последний довод полностью изобличает ограниченность мышления пассивных стратегов. Нередко это руководители – перестраховщики, а также люди с низкой жизненной активностью и слабой энергетикой. Пока такие «раскачиваются», более гибкий и предприимчивый конкурент успел укрепить свои позиции на рынке услуг и получить выгоду.

Иллюстрация по данному поводу. Несколько лет тому назад один отечественный бизнесмен приобрел у фирмы из США право на продажу диагностической методики «Florida Probe» и стал предлагать ее ведущим стоматологическим фирмам и «крепким» клиникам. Через несколько месяцев у выставочного зала стоматологического Конгресса в Москве встречаю владелицу клиники из города на Волге. В руках коробка. – «Вот, купила «флориду проуб», – поясняет давняя знакомая. – Надо попробовать». Я всегда восхищаюсь ее активностью и инициативами.

Иначе приобретали ту же методику в одной крупной стоматологической фирме. Долго решали: «А надо ли?». Проявляя якобы рачительность, думали, есть ли возможность купить методику напрямую у производителя, без посредника. Начали переводить инструкцию с английского своими силами. Через полтора года покупка состоялась, но конкурентное преимущество было упущено.

Раскачка может перерасти в закономерность, а это уже диалектика – по Демокриту:

«Постоянная медлительность делает поступки, не достигающими цели».

Вышли из печати  книги В.В. Бойко:

«Психология и менеджмент в стоматологии»

Том I «Клиника – под ключ»,  1008 стр. Всё  для повышения эффективности клиники за счет ее внутренних резервов: корпоративная философия и культура, эффективный сайт и реклама,  образцы юридически и психологически выверенного  документно-информационного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода», буклеты для пациентов, создание конкурентных преимуществ,  правильное внедрение новаций, устранение слабых звеньев в работе коллектива, оценка сильных и слабых сторон деятельности клиники.

 Том VI «Врач, ребенок, родитель», 520 стр. Личность Врача. Психическая энергия в общении с детьми и родителями. Типология врачей и родителей. Работа с «обычными» и «трудными» детьми. Приемы преодоление боязни и страха.

Том VII «Сервис - детям», 200 стр. Психотерапевтическая среда в детской клинике. Администратор, ассистент, психолог в общении с детьми.  Информация об услугах для детей по телефону, взаимодействие с детьми и родителями в холле и кабинете. Подарки детям разного пола и возраста.

 

 

На печать
Пожаловаться

Чтобы оставить комментарий, нужно войти или зарегистрироваться
841 000.00 грн
Настольный фрезерный станок
КИРИЛЮК-ДЕНТАЛ 10 часов назад
623 500.00 грн
Настольный фрезерный станок
КИРИЛЮК-ДЕНТАЛ 10 часов назад
30 964.50 грн
Зуботехнический вакуумный смеситель
MIX-DENTAL 6 часов назад