Три критерия оценки потенциала и преимуществ своей стоматологии. Часть I

Опубликовано больше 3 лет назад 1153

Sine dubio in omni re vicit imitationem veritas.

Сомнений нет, что во всяком деле действительность выше подражания.

Цицерон (106-43)

 

Нечто имеющееся в клинике (не важно – исключительное или используемое также другими) станет Вашим преимуществом, если будет в большей степени, чем у конкурентов, соответствовать одновременно трем критериям:

  • лучше «работать» на пациентов – прямо или косвенно;
  • лучше материализовываться и вводиться в зону активного внимания потребителя;
  • быстрее внедряться.

Несоответствие того, что мы хотим считать преимуществом, хотя бы одному из названных критериев препятствует его проявлению или делает иллюзорным. Убедимся в этой истине.

Критерий первый

Преимущество косвенно или прямо должно «работать» на пациентов. То есть удовлетворять их потребности, отвечать требованиям или вписываться в систему их ценностей.

То, что имеется в клинике, но не «работает» на пациентов, является либо мнимым, либо нереализованным  преимуществом.

На самом деле, зачем клиентам то, что не приносит им прямой или хотя бы косвенной пользы? Важнее всего для получателей медицинской помощи то, что обеспечивает витальные потребности – здоровье и безопасность, а также физический и психологический комфорт. Кроме того, значимость преимущества определяется степенью его соответствия установкам потребителя услуг – ожиданиям, требованиям и притязаниям, а также жизненным стандартам и основным ценностям личности – получить признание и уважение.

Казалось бы, мы констатировали тривиальные положения. Но обратите внимание: владелец бизнеса, руководители клиники и стоматологи, рассуждая о преимуществах, часто указывают на то, что имеет значение прежде всего для них, а не для пациента. – Укрепляет престиж врачей, брэнд клиники, амбиции владельца бизнеса. В результате преимущества оказываются мнимыми, потому что они выстроены в системе ценностей, чуждых пациенту.

Пример. Представим такую ситуацию. Владелец стоматологического бизнеса – публичная личность, скажем, артист, политик или писатель. Он не является профессионалом в стоматологии или давно оставил практическую деятельность. Пусть хоть каждый день он выступает в средствах массовой коммуникации на отвлеченные темы, будь он трижды обаятелен и речист – никакого конкурентного преимущества своей клинике или фирме он не обеспечивает. Причина известна – достоинства такого владельца бизнеса не «работают» на потребности пациентов даже косвенно. Следовательно, имеет место мнимое преимущество.

Еще пример. В числе своих преимуществ клиника указывает: «Мы более десяти лет на рынке услуг». Возможно, данный факт вносит определенный вклад в брэнд коммерческой организации, но что извлекает из него потребитель услуг? Клиника, длительное время оказывающая услуги, может быть хорошей, постоянно развиваться или едва удерживаться «на плаву», проявлять подлинную заботу о пациентах или больше печься о прибылях.

Чтобы факт длительного пребывания на рынке услуг стал преимуществом клиники, необходимы убедительные доказательства ее усиленной «работы» на пациента все эти годы – на его потребности, требования и ценности. В противном случае преимущество является мнимым.

Следующий пример. В качестве своего преимущества некоторые стоматологические фирмы отмечают наличие у себя системы клиник разного класса, расположенных в разных районах города. Экономическая польза для владельца бизнеса очевидна. Возможно, система клиник укрепляет брэнд фирмы. Но как эта система «работает» на пациентов в целом или конкретного потребителя услуг? Какие потребности удовлетворяет? Каким требованиям или ценностям соответствует?

Наверняка в городе есть и другие системы клиник или отдельные клиники, подобные Вашим. Они также разбросаны в разных точках, и пациент имеет возможность выбора: хочет – лечится рядом с домом или работой; есть свободные деньги – идет в клинику VIP, мало денег – направляется в клинику попроще.

У Вас система клиник, но гарантирует ли это обстоятельство надежное качество лечения, хороший сервис, слаженную работу персонала? – Не гарантирует? Следовательно, нужны дополнительные специфические факторы, показывающие пациенту, что именно система, именно Ваших клиник «работает» на него. Скажем, в клиниках разного класса обеспечивается высокий уровень качества лечения и сервиса; лечебный процесс во всех клиниках курируют очень квалифицированные специалисты фирмы; на консультациях осуществляется «сортировка» пациентов, и в зависимости от сложности клинического случая, им предлагается обратиться в соответствующий класс клиники, чтобы не переплачивать за лечение и т.п.

Наличие в фирме системы клиник разного класса пациент оценит как преимущество в том случае, если будет пропагандироваться не факт ее существования, а вытекающие из этого полезности для пациентов.

Рассмотрим следующий пример. Вы решили принять участие в номинации «лучшая в городе частная стоматологическая фирма года». Коллективу было объявлено: это наше конкурентное преимущество, рассказывайте о нем пациентам.

Позвольте спросить: «На каком основании Вы сочли себя передовиками?» – Сначала заслужите лавры, докажите компетентному жюри обоснованность своих притязаний, а затем расхваливайте себя. Пока преимущество не доказано, оно считается мнимым.

А вот другая крайность. Клиника по итогам года была признана лучшей в одном уральском городе. В соответствии с традициями советского реализма коллектив отметил событие банкетом, на котором сотрудники поздравили себя с победой и отметили заслуги друг друга. В холле клиники в скромной рамочке было вывешено свидетельство, растворившееся на фоне прочих сертификатов сотрудников, и на том преимущество исчерпало себя. Жаль, потому что оно могло принести определенные позитивы коллективу, укрепить его престиж  в представлениях пациентов, если бы было материализовано. К этому аспекту преимуществ мы и переходим.

Критерий второй

Преимущество должно быть материализовано и введено в активную зону восприятия пациентов. То есть должно быть опредмечено, представлено наглядно или озвучено и в результате стать осязаемым, понятным, очевидным. Материализация преимущества достигается при помощи специальных маркеров и так называемых осязаемых факторов.

Если то, что мы хотим считать преимуществом, не материализовано и не фигурирует в зоне активного восприятия пациентов, то такое преимущество является нереализованным.

Что может быть причиной столь странного обстоятельства, когда преимущество есть, но оно не реализовано? Во-первых недопонимание персоналом маркетинговой и психологической ценности преимущества перед конкурентами. Есть преимущества или их нет, материализованы они или не понятны и не видны для клиентов – все это не волнует сослуживцев. Вследствие такого умонастроения работники не стремятся создавать, укреплять и демонстрировать потребителям услуг имеющиеся преимущества клиники.

Например, врач-терапевт при лечении зубных каналов работает с новейшей моделью стоматологического микроскопа и прекрасно понимает достоинства прибора при осуществлении диагностики и контроля за качеством выполняемой работы. Однако он не ставит перед собой цель акцентировать на этом внимание пациента, включить новшество  в информационную презентацию услуг и, в этом смысле, «продать инновацию». В результате преимущество попадает в разряд нереализованных.

Еще одна причина нереализованных преимуществ. Она, на наш взгляд, заключается в том, что персонал полагает, будто клиенты без посторонней помощи увязывают достигнутое в клинике со своими потребностями, интересами, ценностями. В результате оценивают преимущество как таковое. Увы, это получается не всегда.

Пример. Некоторые крупные стоматологические фирмы считают преимуществом наличие своего учебного центра, где дополнительную подготовку проходят врачи, ассистенты и администраторы. Понятно, квалификация персонала должна отражаться на качестве лечения и обслуживания. Но имеют ли пациенты возможность убеждаться в этом, получая первичную информацию от администратора о спектре услуг и условиях их оказания, проходя консультацию у стоматолога и полный курс лечения? Какие маркеры, осязаемые факторы, целенаправленно введены в активную зону восприятия пациентов, чтобы профессионализм контактного персонала не только был замечен, но ассоциировался бы с имеющимся у Вас учебным центром? Реализуется ли Ваше преимущество в расчете на пациентов или оно остается за семью печатями?

Опредмечивание профессиональных достижений коллектива, полученных в учебном центре, – многоплановая задача. Для успешного ее решения необходимо:

-   включать в систему обучения персонала знания и умения, позволяющие демонстрировать пациентам уровень профессионализма в процессе общения и проведения лечебных мероприятий;

-   обучать персонал тому, как надо раскрывать в расчете на пациентов достоинства используемых технологий и материалов и качество проводимого лечения;

-  научить учитывать при этом психологические особенности конкретного пациента (интерес, память, внимание), его стоматологический опыт (прежде всего негативный), а также опыт потребителя платных услуг;

-  организовать систему контроля за тем, как персонал осуществляет «материализацию» преимуществ.

Но, пожалуй, самая распространенная причина нереализованных преимуществ – неумение получить максимальную коммерческую и психологическую выгоду из имеющегося и достигнутого

Пример. Известная нам передовая клиника на Урале приобрела дорогостоящий современный аппарат для стерилизации воздуха в кабинете. Он выгодно отличается от прежних систем подобного назначения, поскольку может включаться в присутствии пациентов, постоянно контролировать и поддерживать заданный режим стерилизации. Размещается в кабинете, занимает немного места, чем-то напоминая большой пылесос. Смогла ли клиника «материализовать» и «продать» свое новшество? – Нет, ибо пациенту не ясно, для каких целей находится аппарат в кабинете, не видна забота о безопасности лечения. Наблюдательному посетителю остается гадать: «Что за штуковина поставлена у стенки? Безопасна ли она?»

Не странно ли: инновация не дает ни маркетингового, ни психологического эффекта.

Не сработало правило оповещения о новации:

«Снес яйцо – покудахтай!»

Информация о новшестве должна сопровождать его внедрение, а в случаях более масштабных инноваций – опережать их. Для этого подключается система продвижения услуг – реклама, информационные листки, Интернет, а также контактный персонал.

Все представители передней линии – администратор, врач, ассистент, офис-менеджер должны комментировать новшество, когда наступает подходящий момент. Например, когда речь заходит о достигнутом в клинике качестве лечения или сервиса, о рекомендуемых технологиях или когда надо привлечь на прием знакомого.

Действует правило:

«Подключай команду к материализации новшества».

При этом необходимо сообщать пациентам такие свойства инноваций, которые соответствуют их потребностям, ожиданиям, ценностям и притязаниям.

Таково правило:

«Подавай товар лицом».

Новшество или то, что давно есть в клинике, необходимо как можно чаще включать в информационную презентацию конкретной услуги.

Рассмотрим пример, показывающий, как можно опредметить инновацию, сделав это лучше конкурентов. Представьте, Вы почти одновременно с кем-то приобрели аппарат Аркус Дигма, позволяющий точно рассчитывать изготовление ортопедических конструкций. Действуя продуманно и планомерно, Вы провели целевую Интернет- и рекламную компанию, направленную на разъяснение актуальности качества в ортопедии, связали тему с инновацией – внедряемым аппаратом. Администраторы получили инструкцию о том, кому, как и в каких случаях рассказывать о новшестве в телефонном  или непосредственном общении с пациентами, обратившимися по поводу изготовления ортопедических конструкций. Врачи-ортопеды активно используют аппарат в информационной презентации соответствующих услуг, умеют «продавать» новшество, освещая его полезности для пациента и увязывая его с качеством диагностики и конечным результатом лечения. На столике в холле желающие могут обнаружить информационный листок, повествующий о новшестве. Таким образом, оно материализовано и введено в активную зону восприятия пациентов. В результате предпринятых усилий Вы получили преимущество перед конкурентами, которые имеют такой же аппарат, но не догадались или не сумели своевременно «прокудахтать», подключить команду к реализации новшества и подать товар лицом.

Продолжение статьи читайте 24 июля...

Вышли из печати  книги В.В. Бойко:

«Психология и менеджмент в стоматологии»

Том I «Клиника – под ключ»,  1008 стр. Всё  для повышения эффективности клиники за счет ее внутренних резервов: корпоративная философия и культура, эффективный сайт и реклама,  образцы юридически и психологически выверенного  документно-информационного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода», буклеты для пациентов, создание конкурентных преимуществ,  правильное внедрение новаций, устранение слабых звеньев в работе коллектива, оценка сильных и слабых сторон деятельности клиники.

 Том VI «Врач, ребенок, родитель», 520 стр. Личность Врача. Психическая энергия в общении с детьми и родителями. Типология врачей и родителей. Работа с «обычными» и «трудными» детьми. Приемы преодоление боязни и страха.

Том VII «Сервис - детям», 200 стр. Психотерапевтическая среда в детской клинике. Администратор, ассистент, психолог в общении с детьми.  Информация об услугах для детей по телефону, взаимодействие с детьми и родителями в холле и кабинете. Подарки детям разного пола и возраста.

 

 

 

На печать
Пожаловаться

Чтобы оставить комментарий, нужно войти или зарегистрироваться
10.00 грн
Емкость для термопласта
Роман 13 часов назад
900.00 грн
Адгезивная система для техники тотального травления
Смайл Групп около часа назад
45 254.00 грн
Аппарат микроабразивного препарирования
Галина 10 часов назад